Julie Lemonde, M.Sc.

Le contexte de la crise financière mondiale semble avoir créé les conditions propices au questionnement d’un modèle de revenus caractérisant l’industrie de la publicité depuis les années 1970.

En effet, ce qui était autrefois une légère brise à peine perceptible se transforme maintenant en un véritable vent de changement soufflant sur New-York, ville à l’avant-garde des prochaines tendances. Premier signe tangible de cette lame de fond, la mission de l’agence BBH s’exprimant ainsi: « Our objective is effectiveness. Our strategy is creativity». Le tout aurait été provoqué par les récents changements concernant la gestion des budgets marketing des grands annonceurs tels que Coca-Cola et Procter&Gamble. Par ailleurs, ce changement pourrait aussi contaminer d’autres secteurs de l’industrie des services, avis aux intéressés…

Nouveau modèle

En avril dernier, Coke annonçait qu’il exigera désormais des agences responsables de ses 400 marques, un système de compensation axé sur les résultats plutôt que sur le nombre d’heures facturées. Ces agences seront alors rémunérées en fonction des coûts standards des campagnes publicitaires et elles pourront se prévaloir d’un bonus lié à la performance globale de la marque allant jusqu’à 30% selon les résultats atteints au cours de l’année. Par conséquent, les profits des agences dépendront des indicateurs de performances utilisés par l’annonceur comme les ventes et les parts de marché des produits de leurs clients. Mais encore Coke souligne que ce modèle pourrait établir les nouveaux standards de l’industrie publicitaire et non seulement ceux de ses partenaires.

L’impact sur les agences

Certaines agences comme Goodby, Silverstein & Partners sont réticentes à emboiter le pas mentionnant qu’elles assumeront une trop grande part du risque puisque les profits seront reportés à une date ultérieure prédéterminée. De plus, plusieurs questionneront la détermination des indicateurs de performance sur lesquels ils seront évalués prétextant le caractère intangible de la publicité (de moins en moins grâce à Internet) ainsi que la période de temps sur laquelle ils seront mesurés. Gageons que le client aura toujours raison…

Néanmoins, il est intéressant de constater que des agences comme BBH intègre déjà ce nouveau modèle à leur mission d’entreprise et diversifie leurs sources de revenus. La division ZAG en est le plus illustre exemple puisqu’elle investit en amont (avant même que le produit sorte de l’usine) dans les produits de ses clients s’attribuant en quelque sorte le chapeau de l’actionnaire. Plus près de chez nous, à Montréal, l’agence Sid Lee adopte elle aussi ce modèle en investissant dans un co-venture relatif au nouveau produit de nutricosmétique Functionalab distribué à New-York. À mon avis, cela démontre la forte capacité d’adaptation de cette agence innovatrice qui n’hésite pas à prendre des risques calculés. Malheureusement, peu d’agences au Canada semblent avoir cette vision, mais il se peut que le caractère hautement stratégique de ces nouveaux partenariats ait pour conséquence l’instauration d’un silence dans nos médias.

Conclusion

Finalement, en établissant des partenariats leur permettant d’investir dans le développement de nouveaux produits, certaines agences pourront bénéficier de revenus plus importants et d’un positionnement en amont du cycle de la conception de ces derniers. De plus, elles seront davantage imputables des succès ou des échecs commerciaux des produits ce qui impliquera du côté des agences une plus grande précaution au niveau du choix des clients soumissionnés. Ronald J. Baker évoque dans son livre Pricing on Purpose : Creating and capturing value, que les agences devront garder à l’esprit  que si elles veulent demeurer compétitives, elles devront  se concentrer sur le fait que leur mission est de vendre des idées et non du temps…

Inspiration: The Economist, Clock-watchers no more, May 16th, 2009.